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      罗雅方:更加强大的波音和平台发展的思考

      2018年6月10日

      波音公司作为航空业界的巨无霸,占世界民机份额近一半的生产商,却一直不断提升对自己的要求,未停止自身进步的步伐。波音通过对原有体系的重新审视衡量,剥离了70%的非核心业务,将B-787的几十万个零件,交由分布在全球各地的部件供应商生产,由极端复杂的供应链系统进行链接。同时,波音在察觉供应链过于复杂、风险有些难以控制后,以壮士断腕的勇气,迅速对战略方向进行了修正,通过买回了美国南卡装配工厂等大手笔举措,使得整体供应链体系,在控制和经济方面取得了最佳平衡。

      波音的胃口也已不仅仅满足于飞机制造,而是通过全产业链垂直整合布局,将业务触角深入了飞机保障领域。波音的保障计划与我们共享平台的目标基本一致。且波音具有飞机设计生产厂家的先天优势,如787飞机内置的五万个传感器,可以收集飞机全方位的信息,一旦航空公司同意,就可实现实时监控,并给予飞机调配、航线设计、机组排版、维修管理等全方位的方案。甚至可以大胆推断,波音公司可以某种程度的架空航空公司,变成航空公司的“大脑”,让航空公司变成纯粹的人力、财力消耗,平台公司更是会被挤压的难有作为。虽然波音野心勃勃的计划目前还在初步推进期,也并没有进行重资产配置,而是寻求多维度的包括平台公司在内的合作伙伴;但一旦波音的全面服务链条布置成功,它将拥有产业链几乎全部的核心资源和客户资源,链条上包括平台公司在内的其他企业的地位都将受到严重冲击。

      通过学习对平台公司未来发展的思考主要以下几点建议:

      1.跳出民航航材保障的藩篱,站在中国航空发展战略的角度对共享平台进行重新审视。共享平台并不仅是中央企业资源整合的范例,更是中国航空业,制造、运营、保障大领域中必不可缺的一环,是中国从民航大国走向民航强国的基石之一。

      2.认真理解理论,积极对照实践,优化现有战略,制定切实可行的计划,并细化相应的实施步骤及对应规划。将市场手段和政策手段充分结合。

      3.按照目标,对内部结构进行梳理,充分平衡业务、收益、员工利益等问题。

      4.内部要多层级、多角度的充分沟通、宣贯,增强平台员工的自信和归属感。

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